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来源:帕萨特和迈腾哪个好  作者:   发表时间:2020-10-30 05:53:41

    当然平台型组织是有的。这是对趋势的判断。理解了它是在解决什么问题,才能够理解所谓的前台、中台和后台。

    在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。  还有一种平台型的,像小米、百果园,我称之为“制高点+分布式终端”。

  再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。这个时候你再把它和老业务放到一起,反而会出问题了。  我所说的,仅供参考。

    4.侦查兵与阵地战  进入新业务之后,如果要把商业逻辑走通,实现0~1的突破,那么在走通之前,一般是要用侦察兵的模式来做。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。

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    过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。  切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。

    所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。  4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。

  企业要活着,要靠这老业务获取现金流。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。

    在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。

  索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。  问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。  问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?  答:坦率讲,我还没有细致去研究过。

  有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。然后公司也可以投一点启动资金,让这帮人作为股东,甚至让他们占大股。  根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。

  另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。  文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。

  机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。

  但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。  简单来说,如果战略上觉得有成功的可能,就要饱和攻击,一定把它做成。  但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。

  像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。这是对趋势的判断。在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。

    我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。  4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。

  所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。  一个新业务走通,有三个特点。

  只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。  这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。第3个很核心的原因是,没有领头人,那么原来这个业务老总水平还不错,就让他一起来负责。

  第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。大家想一下,突破品牌和渠道两个瓶颈,需要的费用有多大?  但是小米生态链就解决了这两个问题。现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。

    所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。  问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?  答:一个新业务,首先要判断它的趋势。过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。

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  第一,品牌背书了。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。新业务一定要变成独立经营单元,避免和老业务混杂不清,贻误市场先机。

    问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?  答:一个新业务,首先要判断它的趋势。  问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。

  为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。你的品牌有了知名度,要卖出去,要让别人买得到,那就要铺渠道。实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。

    所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。

    索尼集团下面有各个事业部,各个业务单元,但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。  (文字整理/编辑张晓倩)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。

  中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。他看重了霍去病的素质,不是说没打过仗也行的。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。

  所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。

  二要避免组织角色定位不准。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。

  第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

  第2个瓶颈是渠道。四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。

    以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。  又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。

  再比如百果园,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员,对上游赋能,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。美国来的CEO搞了绩效导向,搞了考核,因此毁了索尼,真的是这个原因吗?  这个说法是不对的,或者说是没有点出本质。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。

    问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。你的品牌有了知名度,要卖出去,要让别人买得到,那就要铺渠道。理解了它是在解决什么问题,才能够理解所谓的前台、中台和后台。

  第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。第2个原因是共享资源,降低成本。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。

    我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。

  霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。  现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。

  这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。

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